Priorité 3

Mieux financer, donner la priorité à la recherche, à l'innovation, au numérique

13. Favoriser les coopérations et l’agilité dans une recherche d’excellence en santé

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1 - Passer d’une logique de compétition à une logique de coopération en matière de recherche

La compétition en matière de recherche est avant tout internationale. Ainsi, il est nécessaire de renforcer les liens entre les acteurs à différents niveaux pour : 

  • favoriser le fonctionnement en réseaux, dans une logique de coopération et de collaboration au niveau national, afin de renforcer l’accès des patients à l’innovation, via les inclusions dans les essais cliniques au sein de centres d’investigation structurés par discipline, et de renforcer notre capacité collective à contribuer aux essais cliniques multicentriques internationaux ;
  • favoriser les complémentarités entre les CHU et les CH autour de moyens mutualisés (DRCI, CIC, CRC, CRB, équipes support) et d’équipes localisées autonomes en proximité, ce qui permet l’accompagnement des investigateurs cliniciens médicaux et paramédicaux par des structures professionnalisées, et renforce la dynamique d’inclusion au sein d’équipes médico-soignantes de territoire ainsi que les interactions avec les acteurs du tissu économique local dans le domaine des biotechnologies ou de la santé numérique ; 
  • encourager l’intégration de la médecine libérale, en lien avec les départements de médecine générale des universités, dans les projets de recherche, avec le virage domiciliaire de la recherche clinique (à domicile ou au cabinet médical). La médecine libérale doit être encouragée à s’appuyer sur les platesformes hospitalières en matière de recherche pour faciliter les inclusions dans les essais. C’est une forme de prolongation de la notion de responsabilité populationnelle dans le domaine de la recherche. Les établissements de santé pourraient mettre à disposition des ressources professionnalisées en matière de recherche clinique (personnels et outils) ;
  • consolider les centres de données cliniques et les entrepôts de données de santé, permettant la mise en commun de moyens et la formation des chercheurs à l’utilisation des données ;
  • favoriser l’articulation des CHU avec leurs partenaires de l’écosystème de la valorisation publique (SATT, investisseurs…) ;
  • faire connaitre et augmenter les capacités des établissements de santé à accompagner les expérimentations et évaluations des innovations, en lien éventuellement avec l’écosystème d’innovation (Pôles de compétitivité, collectivités locales, CCI, SATT, etc.), et organiser le partage de connaissance au niveau national des expérimentations effectuées afin de diffuser largement les réussites. 

2 - Simplifier et unifier la gouvernance nationale de la recherche et de l’innovation en santé et y associer étroitement les acteurs hospitaliers

La création d’une agence de l’innovation en santé, rattachée au premier ministre, constitue une opportunité à saisir pour unifier et simplifier la gouvernance nationale, en y associant les acteurs hospitaliers de la recherche.

Une interaction étroite est indispensable entre les différents niveaux de la recherche et de l’innovation : pré-clinique, clinique, industrielle. Les établissements publics de santé, et notamment les CHU, participent activement à toutes ces étapes.  

L’agence de l’innovation en santé, dont le rôle sera d’accompagner l’extension de la recherche académique vers la production industrielle, mais aussi d’encourager une recherche académique désintéressée, source potentielle de nombreuses découvertes et inventions, ne pourra avoir d’impact que si elle ne constitue pas une agence supplémentaire, mais un guichet unique pour ceux qui souhaitent innover en santé. 

L’agence doit pouvoir disposer d’un large champ de compétence et couvrir, au-delà des innovations des produits de santé, les innovations organisationnelles et l’amélioration des parcours de soins.

Organe de définition de la stratégie nationale, pourvu d’un comité d’orientation avec une représentation des acteurs académiques, hospitaliers et industriels, l’agence de l’innovation en santé pourra s’appuyer sur les écosystèmes locaux.

Les CHU pourront coordonner la coopération, en lien avec les groupements hospitaliers de territoire (GHT), et les comités de recherche en matière biomédicale et de santé publique (CRBSP) pourront constituer les points d’appui de ces logiques de coopération et de partenariats territoriaux.

3 - Faciliter, simplifier et assouplir

a) Favoriser et accompagner les démarches de digitalisation des essais

La progression de la digitalisation des essais (développement du e-consentement, de la e-consultation, virage domiciliaire de la recherche clinique) implique tout d’abord de déverrouiller réglementairement l’ensemble des dispositifs permettant une gestion à distance des essais et investigations. La FHF propose ainsi de :

  • faciliter le recours au monitoring à distance (aujourd’hui, les recommandations de la CNIL, un peu plus souples, sont provisoires et valables jusqu’à 1 mois après la fin de l’état d’urgence sanitaire) ;
  • faciliter la dispensation des traitements/dispositifs médicaux à domicile : pérenniser le « direct-to-patient » mis en place durant la crise, qui permet de livrer les médicaments à l’officine ou chez le patient, limitant ainsi ses déplacements et la pression sur l’organisation hospitalière (PUI, consultations) ;
  • mettre en œuvre le consentement électronique du patient ;
  • étendre le dispositif de téléconsultation / télésoins à la recherche, pour le maintien au maximum du patient à son domicile ;
  • développer une capacité de « home nursing » (recherche clinique au domicile des patients), permettant la mise à disposition d’infirmières de recherche clinique au domicile du patient, en vigueur dans plusieurs pays européens ;
  • dynamiser la transformation numérique de la recherche clinique en renforçant les moyens des établissements publics de santé (par exemple via l’organisation d’appels à projets spécifiques) : mise en place de plateformes numériques favorisant une meilleure organisation des essais thérapeutiques, développement du e-consentement et de la e-consultation, contrôle qualité (monitoring) à distance, développement des soins primaires et de la recherche clinique en ville. De nombreux établissements accusent actuellement un retard important sur ces sujets. Il est donc important de pouvoir rapidement renforcer les moyens.

b) Simplifier les procédures d’achats innovants et leur évaluation

Le partage de la valeur générée par une innovation construite en commun entre les établissements de santé, et notamment les CHU, et l’industrie, pose la question de la lourdeur et de la complexité des règles de la commande publique, peu appropriées aux nécessités de souplesse, d’agilité et de rapidité de l’innovation. La révision en cours des procédures d’achat, et la pérennisation de l’expérimentation sur l’achat innovant, constitueront une avancée majeure à condition d’en simplifier l’usage. 

En effet, contrairement aux établissements publics à caractère scientifique et technologique (EPST) et autres instituts de recherche, les hôpitaux publics, et notamment les CHU, sont tout à fait intéressés par l’acquisition des produits issus de leurs services, afin d’en faire bénéficier leurs patients. Toutefois, les contraintes posées par le droit de la commande publique constituent un frein majeur au déploiement et à la diffusion des innovations au sein même des hôpitaux, y compris lorsqu’ils ont activement contribué à l’innovation. 

L’objectif serait de définir un cadre collaboratif qui permette à l’établissement de santé de retrouver, dans l’achat du dispositif innovant, le poids de son investissement en temps, en recherche et en mobilisation (en fonds publics de fait), et qui l’incite au portage et au déploiement du dispositif innovant, à travers une remise de prix par exemple. La question de la valorisation, en termes de propriété intellectuelle des apports des établissements publics de santé, est également un point central.

Ce cercle serait vertueux, à la fois pour l’innovation, les patients, l’hôpital mais aussi pour les finances publiques. L’objectif serait également de réduire drastiquement les délais d’achat d’un produit et/ou d’un service innovant, notamment pour l’établissement ayant accompagné le projet depuis le début.

Le rôle économique des hôpitaux publics au sein des territoires doit être reconnu : ils sont les premiers employeurs, les premiers acheteurs publics et les premiers contributeurs à l’innovation en santé par leurs activités. 

A la suite de travaux engagés par le ministère de la Santé, en lien avec les représentants des établissements publics de santé et des personnes ressources et expertes du sujet, la circulaire qui devrait être publiée sur le sujet de la simplification des achats est très attendue. Les hôpitaux publics seront force de contribution pour sa pleine application.

c) Assouplir les conditions d’entrée au capital des starts-up des établissements publics de santé et favoriser les prises de participations minoritaires des CHU

Depuis la loi Macron du 6 août 2015 relative à la croissance, l'activité et l'égalité des chances économiques, les CHU sont autorisés à créer des filiales et à prendre des participations (directes ou indirectes) pour assurer des prestations de service et d'expertise à l'international, valoriser les activités de recherche et leurs résultats et exploiter les brevets et licences, dans des conditions précisées par le décret n° 2016-211 du 26 février 2016. 

La création de start-up sur la base des résultats des CHU est un instrument de transfert de technologies qui s’est développé. La prise de participation minoritaire d’un CHU dans le capital d’une start-up présente de nombreux avantages pour chacun des partenaires : développement du produit en lien avec les besoins de l’hôpital ; accompagnement d’une société sur le long terme ; soutien technique (accès à des bases de données, expertise méthodologique, clinique et d’ingénierie) ; mise à disposition de ressources (temps médical, paramédical, ingénieur, chef de projet) avec des apports en nature qu’il convient de valoriser au-delà de l’apport en capital par définition réduit. Toutefois, les critères du décret sont trop restrictifs quant aux conditions financières à réunir, alors même qu’au regard des montants envisagés, le risque pour un CHU de dégradation de sa situation financière demeure très faible, et limité au montant apporté en numéraire dans la société. La prise de participation représente en revanche un vrai cercle vertueux et un gage de crédibilité pour les sociétés créées, dont les levées de fonds secondaires sont ensuite plus aisées. Le formalisme, très lourd actuellement pour des prises de participation d’un très faible montant, pourrait également être allégé sous un seuil à définir (en montant ou en pourcentage).

d) Accompagner l’accélération de l’innovation en accompagnant les start-ups

Recherche et innovation sont très fortement liées. Mais si la recherche s’appuie sur des réseaux multicentriques et coordonnés (les unités et infrastructure de recherche fondamentale, les structures de soutien à la recherche clinique), l’innovation est plus ancrée sur un territoire du fait de collaborations de proximité entre établissements de santé et entreprises. 

Dans les stratégies d’accélération de l’innovation en santé, il est important de pouvoir accompagner des start-ups au sein de tiers-lieux labélisés, afin de développer des produits qu’elles mettront ensuite sur le marché et qui bénéficieront, sous réserve de leur service médical rendu, à l’ensemble de la population. Nous sommes aujourd’hui face à de nombreuses innovations qui ne seront pas absorbables par le système de santé si nous ne permettons pas de libérer du temps clinique pour les accompagner et les diffuser dans nos structures hospitalières. Du temps de soignant doit notamment être libéré pour concevoir et adopter ces changements dans tous les domaines (diagnostique, thérapeutique, de prévention ou de fluidification des parcours de santé entre ville et hôpital). Pour tester les innovations internes ou en collaboration avec les entreprises de biotechnologies ou du numérique, il faut, pour chaque projet, que les tiers-lieux d’innovation amorcent le financement de temps clinique, mais aussi d’ingénieur et de juriste pour tester des solutions innovantes dans un cadre collaboratif efficace. Les start-ups ont besoin de réactivité quand le temps hospitalier est rare. Au Québec, les professionnels qui participent à des projets innovants bénéficient de temps dédié (15%), gage d’efficacité et de valorisation de l’innovation. Cela pourrait constituer un facteur d’attractivité pour les professionnels de santé hospitaliers autour de projets motivants et mobilisateurs, qui leur permettraient de développer de nouvelles compétences et de casser une routine. Par ailleurs, cela pourrait également offrir aux soignants la possibilité de s’orienter vers de nouveaux métiers (métiers de la recherche, chef de projet, gestion des données) tout en restant en proximité des activités de soins. 

e) Faciliter la création de structures de levée de fonds mais aussi de gouvernance et de gestion de plateformes de recherche

Un soutien et un appui pourraient également être utiles afin de favoriser la création de fondations hospitalières reconnues d’utilité publique ainsi que le mécénat en matière de recherche, mais aussi pour l’amélioration des conditions d’accueil des patients. En effet, si les fonds de dotation, plus simples et plus souples dans leur mise en œuvre, ont été assez utilisés par les CHU pour organiser des collectes de fonds à travers des actions de mécénat, les fondations offrent d’autres avantages. Au-delà de la collecte de fonds que permettent les fonds de dotations, les fondations présentent l’avantage d’élargir les finalités à l’amélioration de la qualité des soins et de l’accueil des patients et d’offrir un support intéressant de gestion de plateforme, avec des fonds à la fois publics et privés, tout en étant plus souples en matière de règles de gestion, notamment en matière de commande publique, que les structures hospitalières.

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